English version
 
Khảo cứu thương hiệu
   
     
ĐỐI TÁC
   


 

 

     
 
Doanh nghiệp SMEs & chiến lược nhà phân phối
   

Doanh nghiệp SMEs nên tìm nhà phân phối hay tự làm?

Nếu mới bắt đầu khó khăn, chưa có đủ tiền, chúng ta hoàn toàn có thể tận dụng kênh phân phối để phát triển thị trường cho sản phẩm của mình.

SMEs1

Một học viên cũ từng học khóa quản lý của tôi, giờ đã làm một doanh nghiệp riêng, vừa gọi điện hỏi tôi nên tìm nhà phân phối (NPP) sản phẩm nước đóng chai chuyên nghiệp ở đâu? Ý của bạn ấy là một người làm theo kiểu chuyên nghiệp, không cần phải người khác thúc đẩy, tận tâm làm cho mình từ A tới Z. Với đối tác như vậy thì giá nào cũng có thể làm được.

Đây cũng là câu hỏi mà nhiều người mới bước vào kinh doanh hay đặt ra. Có lẽ tư tưởng tìm kiếm "việc nhẹ lương cao" từ hồi chúng ta làm nhân viên vẫn mang nặng nên mới đưa ra câu hỏi với ngầm định có một hệ thống mà mình chỉ cần đẩy vào là tự chạy, mình không phải quan tâm gì cả. Khổ nỗi, làm kênh phân phối chưa bao giờ dễ dàng như thế.

Các rủi ro mà một doanh nghiệp SME muốn đưa hàng cho một nhà phân phối có thể liệt kê như sau:

  1. Công ty phân phối nếu có hệ thống tốt thì họ đã tự phân phối hàng của công ty chứ không phải trông chờ vào những mặt hàng từ bên ngoài đưa vào. Khi nhận phân phối sản phẩm hãng khác, không phải cho chính mình, là bởi có một lý do khác.
    Thường thấy ở Việt Nam, một doanh nghiệp làm tốt đã phát triển mạnh vẫn nhận làm phân phối cho công ty khác, thì công ty đó thường phải có thương hiệu mạnh để họ học hỏi thêm. Đó là trường hợp của Phú Thái làm cho P&G, Hương Thủy làm cho Phô mai con bò cười.
    Các công ty SME không biết điều này, cứ mải miết đi tìm hãng lớn nhờ họ phân phối giúp cho sản phẩm chưa có thương hiệu của mình. Làm vậy, một là bỏ lỡ thời cơ thâm nhập thị trường, hai là dễ bị tận dụng cơ hội để ép uổng và chiếm dụng vốn.
     
  2. Nếu nhà phân phối nhận hàng của công ty để phân phối và họ làm tốt. Họ hoàn toàn có thể lấy thêm hàng khác cùng hoặc khác chủng loại để phân phối cùng để tối ưu hóa lợi nhuận. Vô hình chung, công ty đã tự trải thảm đỏ mời một đối thủ (trực tiếp hoặc gián tiếp) vào thị trường một cách thuận lợi để cạnh tranh với hàng của mình mà không hề biết. Và sẽ chỉ nhận ra điều đó khi đã quá muộn
     
  3. Nếu sản phẩm bán tốt thì sau đó, do các doanh nghiệp SME thường ít có kinh nghiệm quản lý địa bàn, nên sẽ không thể yêu cầu nhà phân phối theo đúng mức tăng trưởng của thị trường. Nếu thị trường đáng phải bán 4 tỷ/tháng thì nhà phân phối sẽ chỉ bán 2 tỷ một tháng. Không phải vì họ không làm được mà vì họ muốn công ty phải ưu đãi họ nhiều hơn để họ làm ít thôi vẫn có nhiều tiền.
     
  4. Không bán được hàng có khi lại không hẳn là xấu, bán được hàng, danh tiếng của NPP gia tăng tại địa phương và họ sẽ không chia sẻ điều đó cho công ty. Chưa kể thông tin trên thị trường họ sẽ giấu nhẹm và công ty đứng từ xa mà không hề biết là thị trường đang diễn tiến ra sao. Đó là lý do mà tại các công ty liên doanh lớn họ phải có đội ngũ quản lý tại ngay địa bàn chứ không thể trông chờ hết vào cố gắng của NPP. Doanh nghiệp SME vừa do nguồn lực hạn chế, vừa do khả năng quản lý chưa tốt, dù có biết nguy cơ này cũng sẽ phải chấp nhận bỏ qua và lâu dần sẽ phụ thuộc vào NPP.
     
  5. Do vận hành trong một “hộp đen” như vậy không có lộ thông tin ra bên ngoài, nên NPP làm gì với sản phẩm của công ty là điều khó nói. Họ hoàn toàn có thể dùng chúng làm sản phẩm khuyến mại cho một mặt hàng khác, kém chất lượng hơn nhiều. Sau một thời gian, sản phẩm giá trị tốt sẽ bị đồng nghĩa với hàng thấp cấp. Ngoài ra, việc nâng hạ giá theo kiểu quan hệ cá nhân của NPP và việc khó kiểm soát địa bàn của công ty sẽ làm thông tin về sản phẩm ngày càng nhiễu loạn.

Có quá nhiều rủi ro như vậy, chúng ta nên làm gì?

Công ty SME chỉ mong bán được hàng lúc ban đầu, chúng ta không thể tạo sức ép ngay như các hãng lớn. Nếu mới bắt đầu khó khăn, chưa có đủ tiền, chúng ta hoàn toàn có thể tận dụng kênh phân phối để phát triển thị trường cho sản phẩm của mình. Nhưng một cách thực dụng, cần làm theo từng bước như sau:

  1. Cho họ phân phối với các điều kiện ưu đãi khá lớn nhưng cần liên tục xuống hỗ trợ (đúng hơn là kiểm tra) địa bàn và đánh giá (tương đối) cả về định lượng và định tính tình hình tại đó.
     
  2. Từ đánh giá đưa ra các cơ chế ràng buộc quyền lợi và nghĩa vụ giữa công ty và NPP để họ muốn làm tốt hơn, trong khi mình vẫn nắm được (dù là phần nào) thông tin trên địa bàn.
     
  3. Liệt kê và ghi lại thông tin cụ thể về khách hàng tại địa bàn, nếu có chuyện gì không như ý muốn xảy ra, chúng ta vẫn còn thông tin để phát triển thị trường của chính mình sau đó. Lý do để nói với NPP tại địa bàn là chúng ta bán hàng giúp họ. Và nên làm đúng như thế vì lúc này chưa có vấn đề gì giữa hai bên cả.
     
  4. Khi xác định tới giai đoạn doanh số phát triển ổn định, tạo lợi nhuận cho NPP đủ để họ coi hàng của chúng ta là chủ lực thì cần có biện pháp và kế hoạch gia tăng sức ép. Sức ép này là để chúng ta dần có quyền hơn với thị trường cho chính sản phẩm của mình. Có thể là xếp loại cửa hàng, gán doanh số cho từng loại, tính số lần ghé thăm phù hợp, ra các chương trình khuyến mại dành cho từng cửa hàng cụ thể…
     
  5. Cuối cùng, bất kỳ lúc nào có thể, hãy giành lấy quyền tự làm trên địa bàn, không nên phụ thuộc vào một người bên ngoài, để “con đẻ” của mình lọt vào tay của một người mà mình không rõ trong tương lai sẽ đối xử với nó ra sao trong khi chính bản thân mình có thể làm nó phát triển đúng mức mong đợi.

Tìm đến nhà phân phối, các công ty SMEs cần trải qua 4 giai đoạn này

SMEs2
Ông Đặng Lê Nguyên Vũ trao đổi về sản phẩm với tiểu thương chợ Bến Thành. Ảnh: Dân trí

Các hãng lớn khi vào Việt Nam từ những năm 90 của thế kỷ trước họ đã “Nhập gia tùy tục” ra sao để phát triển hệ thống phân phối của mình, hài hòa giữa cả quyền lợi của mình và NPP mà vẫn giữ được quyền chủ động. Các công ty nước ngoài có kinh nghiệm phân phối nhiều hơn chúng ta, hãy xem họ làm gì và hiệu quả ra sao để học hỏi.

Các công ty nước ngoài ở đây tôi không nói tới cỡ tập đoàn lớn như Unilever, Coca Cola hay P&G vì họ sẽ làm theo cách thường thấy là đặt ra luật và cuốn đối tác đi theo chứ không giống như các doanh nghiệp SME. Tôi nói tới các công ty ở tầm nhỏ hơn, vì họ có nhiều điểm giống dạng doanh nghiệp SME hơn, hạn chế cả về tài chính và quy mô nên thâm nhập có nhiều nét giống nhau.

Cách chia theo giai đoạn của tôi dưới đây hoàn toàn chỉ là một cách nhìn của cá nhân, có thể nhiều cách chia khác. Chuẩn tắc không quan trọng bằng việc chúng ta nhìn thấy rõ sự diễn tiến của sự việc để có thể chuẩn bị chi tiết khi tiến hành.

  • Giai đoạn 1: họ sẽ để một NPP phân phối ở khu vực nào đó, có thể thậm chí là toàn quốc. Họ không trực tiếp tham gia vì họ chưa hiểu biết rõ thị trường nội địa của ta, hoặc có hiểu nhưng họ không muốn mất thời gian thâm nhập trong khi người bản địa hiểu nhau làm sẽ hiệu quả hơn. Hoặc hiệu quả hơn cả, họ muốn thu tiền một lần, để việc gánh nợ và thu hồi công nợ cho NPP vì hiểu rõ đó là điều sẽ xảy ra khi mới bán hàng tại thị trường mà chưa có thương hiệu.
     
  • Giai đoạn 2: họ sẽ tham gia nhiều hơn vào công việc của NPP với mục tiêu tích cực là giúp NPP mở rộng địa bàn. Họ sẽ thống kê toàn bộ thông tin trên thị trường, và hỗ trợ cả những chương trình khuyến mại để mở rộng ra hơn nữa, sẽ cho người đi cùng nhân viên của NPP để đào tạo và kiểm soát tốt hơn thị trường. Cuối cùng nếu có điều kiện họ sẽ hỗ trợ cả phần mềm để quản lý trên địa bàn nhằm thống nhất số liệu với NPP.
     
  • Giai đoạn 3: Khi sản phẩm đã bao phủ tốt thị trường, tiến vào giai đoạn làm sâu, tức là gia tăng số chủng loại hàng trên từng đơn hàng và trên từng khách hàng thì hãng sẽ hợp tác còn sâu hơn nữa với NPP. Họ sẽ trực tiếp tham gia thu thập thông tin một cách trực tiếp hơn nữa, trực tiếp phân tích cùng nhà NPP và sau đó lên kế hoạch phối hợp với họ.Tất nhiên là ở mức luôn khiến NPP phải cố gắng nhiều hơn nữa theo định hướng của họ.
     
  • Giai đoạn 4a: Nếu tới lúc này NPP bắt đầu tỏ ra đuối sức, vì nhiều lý do, có thể do tài chính không đủ mạnh, có thể do mô hình không còn phù hợp, hoặc đơn giản là không thể tập trung quá nhiều nhân lực vào phân phối sản phẩm của một hãng do có bán nhiều hàng khác hoặc chỉ do xuất hiện hàng khác vừa phổ biến hơn vừa lãi cao hơn.

Từ góc nhìn của công ty thị trường còn tiềm năng, có nhiều NPP khác mới xuất hiện rất sẵn lòng phân phối sản phẩm có thương hiệu của họ trên thị trường và còn “máu lửa” hơn nhiều so với NPP cũ. Lúc đó công ty sẽ làm động tác tách địa bàn, để trên cùng một khu vực xuất hiện 2 NPP. Như vậy xuất hiện sự cạnh tranh lẫn nhau giữa hai bên và làm cho doanh số gia tăng.

Sự ngầm định này sẽ khiến cho người mới dốc sức làm tốt hơn, đôi khi tới mức không tưởng tượng được, vượt xa mức dự tính ban đầu của công ty. Tuy nhiên cũng có trường hợp đó là những NPP khôn lanh, họ làm thị trường chỉ để đưa thêm hàng của riêng họ vào cùng.

Họ sẽ lỗ giai đoạn đầu, nhưng sau đó, họ sẽ có cả một thị trường tiềm năng tiếp theo để phân phối và sẽ nhanh chóng rời bỏ công ty khi thấy tự mình làm tốt mà không cần hàng ban đầu nữa. Đây là số ít những NPP tạo được thế chủ động với công ty nước ngoài.

  • Giai đoạn 4b: Có công ty làm tới mức này, có công ty không. Ở bước này, khi NPP vẫn theo kịp các điều kiện ngày càng khó khăn hơn của công ty, thì lúc này hai bên sẽ góp vốn cùng nhập hàng ngay từ đầu. Như thế, công ty sẽ tăng lãi của NPP nhưng đồng thời chia sẻ rủi ro ở mức cao hơn nữa, thậm chí từ mức kế hoạch marketing với NPP. Lúc này, lợi điểm của NPP là tận dụng được kiến thức hầu như đầy đủ mang tính hệ thống của công ty để áp dụng cho công việc của mình.

Sự giằng co thấy rõ trong việc giành giật thế chủ động giữa công ty và NPP là câu chuyện liên tục diễn ra. Không có đúng sai trong câu chuyện này, vì ai giành thế chủ động hơn sẽ có lợi nhiều hơn. Xét cho cùng đó là môi trường tốt để rèn luyện bản lĩnh chiến đấu ngoài thực địa của bất kỳ nhà quản lý hay giám đốc bán hàng nào thực sự tâm huyết với nghề. Sink or swim - bơi hoặc chìm đó là do chính chúng ta.

Đỗ Xuân Tùng
(Theo Trí Thức Trẻ / Cafebiz)

     
 

 

 

 

 

 

 



  Login Copyright © 2000 VietnamMarcom. All rights reserved.